Школа

Конец 80-х и начало 90-х были настоящей школой выживания для меня, впрочем, как и для всей страны в те времена. Драки и дворовые компании – это мои будни на заводском районе родного Липецка. Спасала пионерская комната и библиотека с доброй хранительницей Ниной Андреевной, которая мотивировала меня на чтение книг.

В разгар перестройки было трудно. Мама – медсестра, папа – монтажник, зарплата обесценивалась. Выживали все, как могли. Спасал огород. Мои старшие братья поехали в Польшу и Турцию делать бизнес. Они привозили различные товары на перепродажу. Мне тоже перепадало немного и я продавал иностранные жвачки в школе и баллончики со слезоточивым газом таксистам..

Сперва была дружба со старшими "дворовыми авторитетами", районы на районы.. Была тогда по всей стране такая дурь. Пить, курить, ходить на дело, выживать.. Этому в малолетней банде научили раньше, чем получать знания в школе. Но потом внутренний протест перерос в желание отойти от этих дел и в прямой конфликт. Именно тогда я принял решение стать самым сильным и никогда и никому не позволять обидеть себя.

В 8-м классе было принято первое осознанное решение наверстать учебу. Я чудом уговорил завуча перевести меня в параллельный «сильный» класс, и там я начал активно догонять, глотая алгебру, геометрию, физику. Добавился бокс и турники.

Потом уходил из дома и жил 2 года у родственников, учился год в техникуме, бросил его и опять учился в школе. Страна разваливалась, и будущее казалось сплошным туманом. Но именно тогда произошло становление моей самостоятельности, ответственности за свою жизнь. Именно тогда пришло понимание, что я сам могу делать выбор. Выбор, который определяет мою жизнь.


Университет

Престижную специальность "Менеджмент" в университете пришлось оплачивать самому. Сперва искали спонсоров. Потом с другом открыли бизнес по продаже солнцезащитных очков, плюс было еще несколько точек на рынках по продаже всякого сезонного товара. Чем только не зарабатывали, чтобы получить образование. Даже делали ремонт родной кафедры в университете своими руками в счет оплаты за обучение.

Юношеские годы, годы влюбленности и первые смерти близких людей привели меня к мысли о том, что нельзя привязываться так сильно к кому бы то ни было, и что нужно дальше делать себя сильнее и только сильнее.

Диплом писал на тему «Управление внутрифирменными сопротивлениями», это решение шло из души и я как будто чувствовал, что с этим мне и придется работать следующие 20 лет.


Новолипецкий Металлургический Комбинат. Начало

На 5 курсе я понял, что мне нужна практика менеджмента, а не челночного предпринимательства, и так я попал в команду ТОП-менеджеров В. Лисина в холдинге НЛМК. Начинал работать на полставки системным администратором. Очень быстро перешел в менеджмент. Мы были кем-то вроде "молодых волков", которые контролировали то, что происходит в холдинге.

Когда тебе 23-28 лет, и тебя отправляют понять, что происходит на купленном предприятии, предложить план действий, а потом его и реализовать, то начинаешь разбираться во всех областях менеджмента от финансов и закупок до производства и его развития.

За первые 7 лет работы в холдинге НЛМК я прошел опыт интеграции и управления десятками бизнесов Группы (горно-добывающая промышленность, металлургия, тяжелое машиностроение, СМИ и телекоммуникации, легкая промышленность, строительство) в разных управленческих должностях.

Методы управления были не самыми экологичными. Поскольку на большинстве предприятий мы встречали сопротивление, то очень быстро меня научили брать власть, а не ждать когда ее дадут. Давить и манипулировать, внедрять изменения силой в лобовой атаке, быстро и агрессивно. Мы разрушали самооценку, убеждения непокорных, нелояльных или не соответствующих нашим требованиям. Нам казалось, что это единственный способ добиться результатов от старых и закостенелых структур.

Это давало быстрый эффект, но в долгосрочной перспективе погружало компанию в страх и конфликты, интриги и массовую безынициативность сотрудников. Люди делали, как мы хотели, но культура предприятий была непозитивной, а морально-психологический климат - гнетущим. Любое малейшее ослабление позиций, и против тебя сразу восставали все обиженные и брали реванш. А обиженных было много, и поводов обижаться было предостаточно, так как переход на личность был частью стиля менеджмента.


НЛМК. Рассвет

Культура – это подавляющей образ мышления большинства менеджеров команды, моральный климат в коллективе и организационные привычки в организации. Меняя что-то, ты должен менять все три аспекта. Когда тебе 25 лет, а надо подчинить тех, кому 40-50 лет, и нет времени на притирки, то лозунг тут один: «Власть не дают, власть берут». А вместе с ней и ответственность за результаты, людей и процессы.

В последние годы карьеры в НЛМК я уже входил в Советы директоров многих компаний и управлял как СЕО сырьевым холдингом с оборотом $1 млрд. Я провел эту компанию через кризис 2008-2009 года при том, что на рыке вторичных черных металлов закрылось больше половины компаний.

Все эти годы в НЛМК я работал по 16 часов в сутки, наделал много страшных ошибок и добился выдающихся результатов. Очень быстро заработал первый $1 млн для акционеров, получив доверие и власть. Быстро потерял первый $1 млн. Принимал решения и запускал проекты дающие эффекты в сотни млн $. Там я получил лучшую школу реального менеджмента.


Национальная Нерудная Компания

В 33 года я сделал в НЛМК все, что хотел: ощутил кризис роста, ограниченность системы и вышел на открытый рынок. Меня пригласили в Москву на позицию СЕО в холдинг ННК (Жуков Ю.), где я трудился 3 ударных года. В состав входили 17 горнодобывающих компаний по РФ. То время было непростым этапом становления холдинга. Наведение порядка и интеграция новых активов привели к прорыву в финансовых результатах в десятки раз, и по результатам периода компания стала лидером рынка.

Там я получил опыт работы с демократичным акционером и его непростым "фэмили офисом". Команду собрали до меня, и мне торжественно вручили. Вызов был в том, что у меня не было полномочий поменять ключевых людей в команде, это научило меня гибкости во взаимодействии с людьми для достижения результата. Однако такое ограничение в итоге превратилось в нарастающий конфликт. Несмотря на всю эффективность и результаты, метод стрессового управления и нездоровый образ жизни лишали меня ресурсного состояния. Мне постоянно не хватало энергии. На фоне успехов бизнеса я осознал бессмысленность всех результатов, и у меня случился глубочайший личностный кризис. И этот кризис в одночасье вылился в решение об уходе. Я получил свой бонус за труды, а также подагру и пинок - как сигнал о том, что нужно учиться жить по другому.


Кризис

Накопление негатива в отношениях, взаимное недоверие и серьезные проблемы со здоровьем – вот рецепт моего кризиса.

Подагра сделала меня перманентным инвалидом, который не может двигаться, когда идет обострение. На два-три дня я превращался в прикованного к постели человека. Вскоре обострения стали случаться все чаще и чаще. Боль ничем не снималась, а врачи говорили пить таблетки, меняющие химию крови до конца дней. Я был зол, чувствовал бессилие в попытках это исправить и был несчастен.

С кризиса начался мой путь к трансформации, позитивному менеджменту и иному взгляду на жизнь. Я отправился в Индию к врачам аюрведы, начал изучать восточные практики, как работает тело и разум, собирая и применяя наиболее понятные на практике. Параллельно я начал работать с коучем, изучать западные методики личностного развития и трансформации. Обучался у лучших. Я увидел, что быстрые изменения в результатах и личностный рост одного человека за счет технологий тренингов и коучинга можно применить к организации. Для меня открылся новый пласт методов управления. Вероятно, свою роль также сыграла моя тяга к взращиванию людей. Так или иначе, я занимался этим всегда. И какими бы ни были мои успехи, главные из них – это люди, которым я смог помочь сделать прорыв в карьере и жизни. Я горжусь только этим, остальное менее важно.

В какой-то момент я окончательно понял, что негативные методы воздействия на людей – это разрушение. И себя, и сотрудников.

Новое понимание не сразу превратилось в действие. Наработанные привычки и реакции срабатывали на автомате. Стрессуя себя и других в случае отклонений было настолько отработанным и эффективным способом воздействия, что отказаться от этого оказалось делом непростым. Для меня было вызовом найти иные способы влиять экологично и позитивно. Чтобы внедрить их в бизнес мне пришлось позитивно трансформировать сперва самого себя и потом уже трансформировать команду. Неважно для чего: прорыва в операционных результатах, наведения порядка или развития бизнеса. Я искал, пробовал, ошибался и искал дальше.

Все 20 лет в бизнесе я как одержимый искал способы эффективного управления и последние 5 лет сделал настоящий прорыв, собрав по кусочкам в одну методологию способы, методы и стратегии именно позитивного управления и трансформации. Одной из важных вех во всем этом было принятие 100% ответственности за весь мой негативный опыт, ошибки и поступки. Надо было стать профессионалом негативного менеджмента, потерять здоровье и ощутить кризис, чтобы по настоящему ценить и овладеть позитивным менеджментом. Весь мой опыт был нужен мне, чтобы создать себя заново на других принципах, не потеряв фокуса на результаты.


RFP Group

Последние 5 лет я отрабатывал свои навыки Позитивного менеджмента в холдинге RFP Group (РФПИ, А. Абрамов, Р. Абрамович). Именно тут я обрел команду мечты, сделал прорыв в бизнесе уже на других принципах менеджмента. Все это было вопреки жуткому состоянию отрасли, обвалу рынка, закредитованности бизнеса и изъятия государством через механизм экспортных пошлин всей зарабатываемой прибыли. И тут главным инструментом стала трансформация корпоративной культуры в бизнесах Холдинга из командно-административной культуры постсоветского формата в культуру индустриального лидерства. А это старейшие российские производства со 160 летней историей отечественной культуры менеджмента. Следующие 5 лет для бизнеса будут не менее интересными, и я рад, что смог собрать команду настоящих лидеров и с радостью передать своему COO эстафету CEO.


ЧТО ДАЛЬШЕ?

Первое, за много лет я впервые осознал, что стратегия накопления и инвестирования дала мне финансовую свободу. Это позволяет мне иметь выбор: быть наемным CEO и/или быть независимым членом в Советах Директоров и/или сфокусироваться на своих проектах. Вопрос по сути стоит только в возможности масштабирования самого себя в конкретных проектах.

Второе, я хочу делиться знаниями, и для этого создал открытую программу «Позитивная трансформация», открытую базу знаний «Позитивный менеджмент», сообщество лидеров отечественного менеджмента «Key Leaders» для обмена опытом и партнерств в бизнесе, а также движение волонтеров «Positive people».

Третье, моя основная работа была и будет CEO. Я не бизнес-тренер. Я менеджер с большим и успешным опытом. И опытом разнообразных ошибок: своих и чужих, глупых и умных, в десятках бизнесов, из которых вынесены уроки, и которые сформировали ценность этого опыта. Тренерство для меня, как менеджера, – это инструмент трансформации среды и окружения, бизнеса и людей. Тренерство для меня, как человека, – это способ помогать другим менять жизнь в позитив. И это универсальный инструмент создания прорыва в личном и профессиональном. Когда я учу, я учусь. Когда я помогаю совершить прорыв в бизнесе, я сам его совершаю. Когда я помогаю решить личные проблемы, я решаю свои. Так устроен позитивный менеджмент: помогая другим, ты помогаешь себе.

Сегодня я расширяю пространство своего отдавания из контура одной корпорации за ее пределы. Теперь каждый может получить доступ к способам, методам и стратегиям, чтобы стать более позитивным и эффективным топ-менеджером, сделать прорыв в карьере и результатах бизнеса. Этим я также готовлю себя для новых прорывных бизнес-проектов. Через это "отдавание" я нахожу единомышленников, партнеров и синергию. Родится из этого инвестиционный фонд с культурой позитивного менеджмента или это будет партнерство с несколькими фондами – неважно. Важно то, что моя вера в конкурентоспособность позитивного менеджмента подтверждена результатами, реальной практикой. Помогая людям стать лучшей версией себя, ты делаешь команду лучшей ее версией и в итоге лучшей версию бизнеса.